【中國安防展覽網(wǎng) 企業(yè)關注】說起足球，對于LED顯示屏行業(yè)的從業(yè)者們，首先想到的肯定是這些年LED顯示屏企業(yè)發(fā)起的體育營銷之風。自從雷曼2011年至2016年贊助中了個盆滿缽滿后，眼下足球已然成了各大屏企眼中的香餑餑，各大屏企趨之若鶩，深恐落后別人半步。值得注意的是，LED顯示屏企業(yè)跨界體育并不局限于足球領域。
LED行業(yè)步入發(fā)展拐點 企業(yè)該不該跨界發(fā)展？
勤上、長方跨界教育，雪萊特布局無人機、利亞德布局VR……在與物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新一代信息技術融合之外，LED與智能制造、LED與文化產業(yè)、制造與服務融合趨勢進一步明顯，跨界、融合、發(fā)展已是2017年產業(yè)主流。
但是不是所有的LED企業(yè)都必須要跨界，又如何成功跨界？從來沒有標準答案。也許哈佛商業(yè)評論幾年前伊萬·赫什(Evan Hirsh) 卡斯特利·蘭根(Kasturi Rangan)所寫的《行業(yè)差距，真沒你想得那么大》，現(xiàn)在依然能夠會給我們一定的啟發(fā)。
不久前，我們認識的一位公司CEO召集高管理層開會，讓他們尋找新的戰(zhàn)略增長機會，因為目前公司收入停滯不前，現(xiàn)有的客戶群也在萎縮。在會上，該CEO讓高管們不要受限于過往歷史、現(xiàn)有市場、員工專業(yè)知識或公司資產，而要去發(fā)現(xiàn)新市場。他說：“我們必須找到拓展業(yè)務的一些新方式，我不在意新方式是否屬于業(yè)務延伸。我們得想出辦法，實現(xiàn)這一點。”
高管們通常認定，他們的困難僅僅是由于核心市場的萎縮而引起的，而且董事會經(jīng)常也接受這樣的結論。這難免讓人奇怪，因為這一現(xiàn)象潛在的理念是：公司領導應該找出“好”的行業(yè)，并為公司定位，去參與這些行業(yè)的競爭。這就像是說，那邊的草地肯定會更綠，但事實是這樣嗎？
并非如此。其他行業(yè)更勝*——這個由華爾街分析師、媒體專家傳播的觀點，也是管理人士的人性之所趨——不過是一種錯覺，得不到數(shù)據(jù)支持。當然，確實有一些行業(yè)相比其他更勝*，但它們之間的差別比你想象的要小得多，而且多數(shù)高價股票終會回歸平均值。況且，任何一個行業(yè)內的差別都比行業(yè)之間的差別大出幾倍。公司CEO和董事會不應該把時間——以及股東資本——浪費在試圖跳入“更好的”行業(yè)上?；旧希蟮臋C會總存在于：通過鎖定公司戰(zhàn)略，加強為客戶創(chuàng)造價值、與競爭對手形成差異化的能力，在你所處的行業(yè)內改善業(yè)績。
我們分析了65個行業(yè)、6138家公司從2001年—2011年的股東回報之后，得出了以上結論。在*25%的公司中，它們的年均股東總回報(TSR)是17%甚至更多。在每個重要行業(yè)，至少有一家公司的TSR達到這一水平。雖然有的行業(yè)表現(xiàn)得稍好，有的行業(yè)表現(xiàn)得稍差，但所有行業(yè)中業(yè)績好的公司都做得相當不錯，這些公司的CEO們也沒有試圖轉入其他行業(yè)。
然而，很難找到一位公司領導人從未萌發(fā)過這樣的念頭：自己公司身陷夕陽行業(yè)或市場末位，附近就潛藏著更好的機遇。這一理念也解釋了公司的一些重大失誤。這也是為什么，本來還有發(fā)展?jié)摿Φ漠a品線或服務線被當作搖錢樹挖掘一空，用來為其他業(yè)務提供資金，而不是被用以對自身進行重新投資。這也是為什么，當公司下多個賭注、期望其中一個成為大贏家時，卻造成浪費并喪失了專注力。這也是為什么，被譽為“轉型”的魯莽并購行動，卻通常會引起超支、業(yè)績不佳、大額銷賬，甚至導致CEO丟掉工作。
假設現(xiàn)今看似更勝*的行業(yè)會一直如此。由于突破性創(chuàng)新、有利的行政規(guī)定或者其他一些優(yōu)勢，總會有一些行業(yè)處于增長周期中的“熱門”區(qū)域。然而，熱門行業(yè)往往會退燒。在我們研究過的1991-2001年*25%的公司中，有一半公司的名次在接下來的21世紀掉至后25%。在每種經(jīng)濟周期中都存在這種變動性，這表明為什么在行業(yè)處于高峰時選擇進入是相當危險的。時代華納(Time Warner)與美國在線(AOL)在2000-2001年災難性的合并交易就是一個讓人引以為戒的例子。在合并發(fā)生時，美國在線的5年期股東總回報是40%；但一年之后，當網(wǎng)絡公司*時，合并后公司的股價從90美元跌至33美元。
事實上根本沒有不好的行業(yè)一說，公司經(jīng)營與CEO更有相關性。誠然，暫時性問題可能會降低收益，比如：產能過剩，或不連續(xù)變化，這意味著客戶可以更容易在其他地方獲得需求滿足。但是，擔心某個行業(yè)注定不好——其產品和服務已經(jīng)落伍——往往是夸大其詞了。
歷史表明，行業(yè)內的動蕩時期，正如高成長期一樣，很少能持續(xù)下去。長期來看，大多數(shù)行業(yè)和細分市場都有著高度持續(xù)的回報。
我們對股東總回報的10年期研究也證明了這一點。如果你把研究中*1的行業(yè)和第65的行業(yè)(煙草和半導體)忽略不計，“好”和“壞”行業(yè)的回報中值相差不超過16%。而同行業(yè)內的差距要大得多：平均而言，每個行業(yè)好公司的年度股東總回報比差公司高出72%。因此，就在任何一個行業(yè)做一家好公司或者偉大的公司吧，不必尋求進入新業(yè)務——終有一天，你將會打開香檳慶祝勝利！
結論相當清楚：與進入新行業(yè)相比，如果你安心待在自己的行業(yè)中、全心提高業(yè)績，你獲得*的可能性大得多。這如同夜幕降臨時，堅信明天太陽依舊會升起一樣：你可以堅信這一點。
贏在本行業(yè)
如果試圖在現(xiàn)有行業(yè)中實現(xiàn)成功是明智的行動，那么你怎樣才能提高業(yè)績呢？首先，重新思考你對增長的定義。大多數(shù)公司把增長分為兩類：自然增長(這通常意味著“與所在市場一起增長”)和非自然增長(“在關聯(lián)市場上的增長”)。這兩者可以相互抵消，正如北極星的故事所表明的，僅僅專注于市場份額增長也會帶來的業(yè)績表現(xiàn)。
其次，把資源集中投入到對公司成功真正至關重要的核心能力上，把其他成本小化。對于北極星來說，這意味著對研發(fā)和運營的大量投資。新產品的銷售份額持續(xù)上升，新的零售管理系統(tǒng)減少了缺貨現(xiàn)象，鞏固了與經(jīng)銷商的關系。
后，改變業(yè)務部門和團隊的關注重點。很多CEO都通過發(fā)布數(shù)字目標來管理，比如：收入增長、利潤率及費用。如果公司重點關注市場份額這一更為獨立的變量，通常會有更好的業(yè)績。當郭士納于1993年加入岌岌可危的IBM后，他隨身攜帶著關于客戶滿意度和市場份額的兩份圖表，把它們交給公司所有的管理層看。于是，管理人員明白了：他們的任務就是要服務客戶、打敗競爭對手。至于行業(yè)多么不好，并不重要；真正重要的是，IBM必須讓自己處于相對有利的位置。郭士納打賭，行業(yè)并不是問題之所在。毫不奇怪的是，他確實賭對了。(內容來源于哈佛商業(yè)評論)
正如上文所提到的，沒有不好的行業(yè)，只有不努力的企業(yè)。當前，LED行業(yè)步入發(fā)展拐點，行業(yè)集中度越來越高，競爭越來越激烈。該不該放棄原有領地、跨界尋找新的利潤增長點，相信每一家企業(yè)都會有自己的答案。
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