【中國(guó)安防展覽網(wǎng) 企業(yè)關(guān)注】隨著LED產(chǎn)業(yè)的集中度持續(xù)加深，今年整合并購仍是發(fā)展的主基調(diào)，同時(shí)“壯士斷臂”戲碼亦不少，出售案不間斷。企業(yè)或是出于LED通用照明競(jìng)爭(zhēng)加劇，舍棄雞肋部分、出售持股，又或是出于戰(zhàn)略調(diào)整，或關(guān)系惡化等等原因。
*，當(dāng)前的中國(guó)的LED顯示屏產(chǎn)業(yè)早已經(jīng)走過了蓬勃發(fā)展的春天，雖然目前也涉過的低谷，但仍處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵期，業(yè)內(nèi)企業(yè)紛紛向“智造”轉(zhuǎn)型，落后的生產(chǎn)力面臨著被淘汰的既定結(jié)局，在此過程中，誰能搶先登上轉(zhuǎn)型成功的列車，誰就擁有未來市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)......那么對(duì)于企業(yè)而言如何才能抓住機(jī)遇，重新煥發(fā)第二春呢？聽聽專業(yè)機(jī)構(gòu)100年的研究經(jīng)驗(yàn)。
當(dāng)你的企業(yè)正在遭遇增長(zhǎng)瓶頸，或者更糟糕，已經(jīng)在死亡線上掙扎，卻有一批企業(yè)跨過了野蠻增長(zhǎng)的階段，實(shí)現(xiàn)了“精實(shí)增長(zhǎng)”，他們的成功不僅依賴于過往的長(zhǎng)期聚焦和投資，還需要具有戰(zhàn)略性的成本管理，為投資提供資金支持，為增長(zhǎng)提供長(zhǎng)足的動(dòng)力。
“瘦身還需健體”
普華永道思略特管理咨詢公司結(jié)合其近百年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)數(shù)百家來自各行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)現(xiàn)“二次增長(zhǎng)”的方法——精實(shí)增長(zhǎng)法，即戰(zhàn)略性削減成本，在給企業(yè)“瘦身”的同時(shí)，投資應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)所需的能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利型增長(zhǎng)。
精實(shí)增長(zhǎng)與一般的傳統(tǒng)成本削減不同，它的目的更多是為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，就像修剪植物，是敦促它朝著你希望的方向生長(zhǎng)，那么就需要剪掉仍在從植物核心部分汲取養(yǎng)分的朽木和分叉的樹枝。傳統(tǒng)的成本削減與精實(shí)增長(zhǎng)法的區(qū)別如下圖所示：
歸根結(jié)底，精實(shí)增長(zhǎng)把每筆支出都看作一筆投資，它以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，重點(diǎn)聚焦保留什么而不是砍掉什么。而砍掉的成本釋放出的資金，將在有利的方面進(jìn)行投資。
始終將資源投入差異化能力
為了聚焦少數(shù)差異化能力，你必須從企業(yè)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，打造明確的企業(yè)形象。精實(shí)增長(zhǎng)工作方法的核心，正是這些差異化能力，即3～6種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手*的流程、工具、知識(shí)、技能和組織的組合，這就是我們所謂的能力體系。
例如，蘋果公司所擅長(zhǎng)的不僅僅是高雅的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，更在于憑借復(fù)合型能力發(fā)現(xiàn)尚處萌芽狀態(tài)的消費(fèi)者需求、引入相關(guān)的技術(shù)(有時(shí)甚至不是自己的技術(shù))、設(shè)計(jì)直觀優(yōu)雅的界面、以時(shí)髦簡(jiǎn)約的方式包裝和推廣、設(shè)定有競(jìng)爭(zhēng)力的零售價(jià)——使其成為消費(fèi)者默認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。這就是蘋果的致勝能力體系。
企業(yè)的關(guān)鍵能力決定了大多數(shù)甚至全部的可自由支配成本。比如，沃爾瑪精明的供應(yīng)鏈管理、美國(guó)西南航空熱情的客戶服務(wù)和資產(chǎn)利用、寶潔開放式的創(chuàng)新模式。這些企業(yè)有意識(shí)地從獨(dú)特性和差異化程度較低的業(yè)務(wù)活動(dòng)中抽調(diào)資源，然后投入關(guān)鍵能力。
這一點(diǎn)也十分契合當(dāng)前業(yè)內(nèi)中小LED顯示屏企業(yè)走“差異化”、“細(xì)分領(lǐng)域”的發(fā)展策略。對(duì)于中小屏企而言，無論是在成本還是市場(chǎng)力等各方面綜合實(shí)力明顯偏弱的情況下，集中自己的關(guān)鍵力，聚焦正確的細(xì)分產(chǎn)品和市場(chǎng)無疑是合適的道路。
要遵循十項(xiàng)原則
大多數(shù)企業(yè)的成本削減都是被動(dòng)的，轉(zhuǎn)型的過程充滿了不確定性和顛覆性。包括CEO在內(nèi)的企業(yè)高管，多數(shù)面臨三個(gè)核心問題，需要遵循十項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)原則，它們是戰(zhàn)略性成本削減及再分配的基本原則。
問題一：如何動(dòng)員組織開展轉(zhuǎn)型？
動(dòng)員的關(guān)鍵挑戰(zhàn)在于CEO需要親歷親為地與掌管事業(yè)部門和職能部門的各位同事溝通，讓他們認(rèn)識(shí)到緊迫感并站在自己這邊。
原則一：提出變革的理由
CEO必須親自說明理由，首先需要對(duì)商業(yè)環(huán)境以及企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，讓大家清清楚楚地認(rèn)識(shí)到為什么必須開展這些重大變革。思略特服務(wù)過的一位CEO曾指出：“如果你是領(lǐng)導(dǎo)人，你就必須讓問題明確化，無論多么殘酷。你還必須開誠布公、毫不含糊。”
原則二：在高層間達(dá)成一致
變革的程度越深入，舊體系下位高權(quán)重之人抵制變革的可能性就越大。首先，不要公開地批判心存懷疑之人，要與他們一對(duì)一地促膝談心，讓他們知道轉(zhuǎn)型并不是背離。其次，建立相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，將團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人得到的回報(bào)與變革工作的終成功緊密掛鉤。后，公開的認(rèn)同是另一種激勵(lì)因素。
原則三：劃清界限，既往不咎
首先要做到既往不咎，重新考慮工作的重點(diǎn)和權(quán)衡取舍，但并不是對(duì)不良行為的縱容，對(duì)于抵制或是危害變革人，應(yīng)該讓他們自行“下船”。避免將員工放到你的對(duì)立面，如果你的命令看上去只是簡(jiǎn)單地削減員工人數(shù)，那么只會(huì)激發(fā)恐懼的情緒。如果大家認(rèn)為付出的努力能夠使得企業(yè)能少些官僚主義并準(zhǔn)備好迎接增長(zhǎng)，他們會(huì)欣然同意。
原則四：展示速贏
主要是那些能以較低的轉(zhuǎn)換成本在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)較大規(guī)模節(jié)省的削減項(xiàng)目。企業(yè)可以主要集中在以下三個(gè)方面。1.隨意性支出：從可有可無的支出上下手；2.外部支出：與供應(yīng)商談判，在某些品類中尋找直接價(jià)格讓步的機(jī)會(huì)，同時(shí)在其他品類中爭(zhēng)取價(jià)格更優(yōu)惠的合同；3.管理層級(jí)：整合管理崗位或增加其管控跨度，改變中層管理人員按照資歷和工資級(jí)別自動(dòng)遞加的慣例，一次性調(diào)整薪資級(jí)別。
問題二：如何在實(shí)現(xiàn)成本健康的同時(shí)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？
著手調(diào)整成本必須建立在確認(rèn)差異化核心能力的基礎(chǔ)上，唯有此，才能在削減成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。
原則五：將一切擺上臺(tái)面
將一切徹底地?cái)[上臺(tái)面，其中甚至包括CEO曾經(jīng)掌管的領(lǐng)域，這樣能給整個(gè)組織發(fā)出強(qiáng)烈的信號(hào)“我們?nèi)珕T都在參與”。
原則六：透過現(xiàn)象看本質(zhì)
重新評(píng)估旗下的業(yè)務(wù)、服務(wù)的客戶和市場(chǎng)、投資的目標(biāo)能力、運(yùn)營(yíng)及行政布局等。擯棄不能利用獨(dú)特能力的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，放棄不能帶來足夠利潤(rùn)的客戶，或者是重新調(diào)整運(yùn)營(yíng)，以更加合理的成本服務(wù)于他們。切勿在各個(gè)方面都做到。
原則七：平衡成本削減和能力投資
一個(gè)常見錯(cuò)誤是，將能力建設(shè)推遲到成本節(jié)省實(shí)現(xiàn)之后，如果增長(zhǎng)乏力，轉(zhuǎn)型就很難突破。
問題三：如何切實(shí)地管理轉(zhuǎn)型并使之長(zhǎng)效化？
工作與企業(yè)文化結(jié)合得越緊，其扎根企業(yè)并長(zhǎng)效不衰的可能性越大。
原則八：設(shè)立并行的組織來改變業(yè)務(wù)
建立專門的項(xiàng)目管理辦公室，來監(jiān)督轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的實(shí)施工作，而不是忙于一個(gè)個(gè)相互之間毫無關(guān)聯(lián)的費(fèi)用削減項(xiàng)目。由一位德高望重的資深領(lǐng)導(dǎo)人掛帥，由整個(gè)企業(yè)內(nèi)有創(chuàng)造力、有才華的管理人員和員工組成跨職能部門團(tuán)隊(duì)，全力投入轉(zhuǎn)型工作。
原則九：事前、事中和事后溝通
“如果你想激勵(lì)人們做大事，就必須表達(dá)清楚。認(rèn)清現(xiàn)實(shí)好過一頭霧水。” 在大規(guī)模的變革項(xiàng)目中，盡早、頻繁的溝通是不二的信條。
原則十：保持輕裝前進(jìn)
問責(zé)制建立、利益分配、獎(jiǎng)勵(lì)分配和業(yè)績(jī)追蹤等全新實(shí)踐，即使是在財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成之后，也應(yīng)該繼續(xù)下去，實(shí)現(xiàn)制度化。
近年，中國(guó)已經(jīng)從純粹的成長(zhǎng)型市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰獓?yán)格管理并加以應(yīng)對(duì)的市場(chǎng)。企業(yè)必須要更加注意資金和精力的投入方向，如何管控成本，如何將取得的效益用于再投資。在中國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)之下，LED顯示屏企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并贏得市場(chǎng)，采用精實(shí)增長(zhǎng)的工作方法或是另一條蹊徑。
原標(biāo)題 專業(yè)機(jī)構(gòu)100年研究經(jīng)驗(yàn)：如何煥發(fā)企業(yè)“第二春”LED屏企趕緊收藏！
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