avav588con,最近2019中文免费字幕在线观看,欧美一道本一区二区三区,九九热在线观看,经典好看免费AV

　　【中國安防展覽網(wǎng) 企業(yè)關(guān)注】市場(chǎng)營銷的基本目的是：滿足客戶的需求和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，它是企業(yè)的生命之源。安防行業(yè)經(jīng)過了二十多年的發(fā)展，從當(dāng)時(shí)的默默無聞到今天的聲名顯赫，經(jīng)歷了一個(gè)行業(yè)從無到有，從產(chǎn)生到強(qiáng)大的全過程。安防企業(yè)所經(jīng)歷的市場(chǎng)歷練和洗禮，值得我們?nèi)ネ诰?，去研究。環(huán)境在變化，市場(chǎng)在變化，讓我們用發(fā)展的眼光在過程中去探求安防企業(yè)市場(chǎng)營銷模式的成功之道。
　　
　　一、代理和分銷式營銷
　　
　　1、代理和分銷的建立
　　
　　安防早形成應(yīng)該是在20世紀(jì)80年代初期，在重要的國家機(jī)關(guān)和重點(diǎn)要害部門首先得到應(yīng)用，但是大部分還是人防和物防為主。技術(shù)防范剛剛開始萌芽，還處于一窮二白，無產(chǎn)品、無技術(shù)的狀態(tài)。雖然*的科研院所能自主研發(fā)一些產(chǎn)品，也僅停留在報(bào)警設(shè)備上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了需求，需要大量采購進(jìn)口的監(jiān)控設(shè)備。此時(shí)正值改革開放初期，市場(chǎng)的需求帶來了國外安防產(chǎn)品的大量涌入，彌補(bǔ)了國內(nèi)產(chǎn)品的空白。
　　
　　國外產(chǎn)品商進(jìn)入中國市場(chǎng)后，因?yàn)闆]有自己的辦事機(jī)構(gòu)必須要和國內(nèi)企業(yè)合作，在國內(nèi)建立代理和分銷體制，設(shè)立總代理，由總代理來負(fù)責(zé)國內(nèi)的業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)代理和分銷制是市場(chǎng)營銷渠道建立的重要手段和國外公司進(jìn)入國內(nèi)的必由之路。代理制滿足中間商效率高理論，同時(shí)，國外產(chǎn)品生產(chǎn)商不了解中國的市場(chǎng)，不知如何建立自己的營銷渠道，更不可能提供在本國同樣標(biāo)準(zhǔn)的投入和服務(wù)，渠道的建設(shè)只有靠總代理去實(shí)施。
　　
　　總代理在早期渠道運(yùn)營模式是成功的，也是必須的。它的開拓方式分為兩種：一種是總代理－分銷商－工程商模式，以自己的辦事處和分公司名義直接發(fā)展自己的分銷商；另一種是總代理－地區(qū)代理－分銷商－工程商模式，總代理發(fā)展地區(qū)的代理商，由地區(qū)代理商發(fā)展分銷商。
　　
　　市場(chǎng)營銷的一個(gè)主要的工作就是建立和控制營銷渠道，在安防發(fā)展的早期，由于信息不對(duì)稱，除了像松下、索尼等化大公司具有一定的品牌影響力外，其他產(chǎn)品都顯得默默無聞。營銷渠道正處于拓展階段，還沒有形成相對(duì)固定的渠道，代理和分銷商剛剛發(fā)展起來，也沒形成規(guī)模，這樣在產(chǎn)品和用戶之間形成了瓶頸。產(chǎn)品商和代理分銷商之間的合作僅僅處于相互摸索的階段，產(chǎn)品商不會(huì)輕易把總代理權(quán)授予一家公司，同時(shí)渠道商對(duì)產(chǎn)品也沒把握，也不會(huì)只代理一家公司的產(chǎn)品，這就形成了產(chǎn)品商找多家代理，一家代理商代理幾家產(chǎn)品的狀態(tài)。安防市場(chǎng)早期就處于這么一個(gè)相對(duì)混亂的階段，沒有什么市場(chǎng)定位，什么*做什么。
　　
　　采用總代理制是國外廠商普遍采用的方式，由總代理承諾一定的銷售額，兌付一定的貨款，市場(chǎng)渠道的開拓是總代理來完成，廠商提供市場(chǎng)宣傳品牌推廣和售后服務(wù)工作。松下在早期的市場(chǎng)營銷渠道的建設(shè)是比較成功的，由冠林作為總代理來推廣松下產(chǎn)品，在各地建立了冠林體系，統(tǒng)一了渠道品牌，雖然相互之間沒有所有權(quán)關(guān)系，但開創(chuàng)了一個(gè)新的營銷模式，類似現(xiàn)在流行的連鎖加盟模式。除了冠林，其他廠商都沒有形成全國范圍的相對(duì)統(tǒng)一的代理分銷體系，這與松下對(duì)冠林的支持和產(chǎn)品線相對(duì)較全有很大的直接關(guān)系。
　　
　　美國AD也是一個(gè)典型的案例，產(chǎn)品線和專業(yè)化程度比松下更有優(yōu)勢(shì)，AD卻沒有建立一套完整的代理和分銷的體系。AD雖然也設(shè)了總代理，但是沒有完成對(duì)區(qū)域市場(chǎng)渠道的建立，好像誰都做，誰都不做，導(dǎo)致整體定位不清，是AD相對(duì)松下不成功的地方。
　　
　　后來的索尼和三星同樣采用總代理制，非常注重和推進(jìn)區(qū)域代理體系的建設(shè)，協(xié)助總代理完成對(duì)下一級(jí)市場(chǎng)的覆蓋，外加相對(duì)靈活的營銷策略，讓代理和分銷商有積極性，后來者居上，市場(chǎng)份額逐步加大。
　　
　　代理分銷體制在推廣市場(chǎng)的前期起到了決定性作用，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱、價(jià)格不透明的原因，總代理、區(qū)域代理和分銷商在營銷渠道建立的過程中都從中獲取了大量的利益，說明代理分銷制是適合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)發(fā)展需要的，營銷渠道在從無到有、從無序到有序過程中逐步建立起來，并已初具規(guī)模。
　　
　　2、代理和分銷體系的初步成型
　　
　　國內(nèi)產(chǎn)品廠商由于進(jìn)入市場(chǎng)相對(duì)較晚，代理和分銷體系已經(jīng)初步成型。在模擬時(shí)代，畢竟我們的產(chǎn)品和國外產(chǎn)品有一定的差距，代理和分銷國外品牌的代理分銷商也不太愿意主推國內(nèi)的產(chǎn)品，因此很難有所作為。在國內(nèi)產(chǎn)品商和代理分銷商明顯存在不對(duì)等性。代理分銷商因?yàn)槎嗄甑那澜ㄔO(shè)，所以有相對(duì)穩(wěn)定的客戶群，起主導(dǎo)地位。而產(chǎn)品商因?yàn)闆]有穩(wěn)定的客戶群和控制市場(chǎng)的能力，在談判中往往處于被動(dòng)的地位，代理分銷商掌握著決定權(quán)。
　　
　　產(chǎn)品商要想改變這一局面，只有拋開代理分銷商，通過媒體、展會(huì)增強(qiáng)品牌影響力，直接將產(chǎn)品做到工程商，通過直銷的模式建立自己的營銷渠道。分銷轉(zhuǎn)為直銷，產(chǎn)品商不需要在看代理分銷商的臉色，可以按照自己的營銷戰(zhàn)略來占領(lǐng)市場(chǎng)，這一營銷模式的轉(zhuǎn)變是國內(nèi)產(chǎn)品廠商取得成功的關(guān)鍵。
　　
　　3、代理分銷走向崩潰
　　
　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益*，代理和分銷之間的矛盾相對(duì)比較突出，客戶資源和產(chǎn)品價(jià)格越來越透明，渠道利潤(rùn)越來越少。代理和分銷商通過分銷所取得的利潤(rùn)，不足以解決公司生存和發(fā)展，靠返點(diǎn)過日子，生存的壓力迫使他們被迫進(jìn)行轉(zhuǎn)型。面對(duì)他們的有兩條道路，向價(jià)值鏈上游發(fā)展成為產(chǎn)品商，向價(jià)值鏈下游發(fā)展成為工程商。
　　
　　向上游發(fā)展相對(duì)難度和投入較大，代理和分銷商更愿意向下游發(fā)展，通過多年的行業(yè)沉淀，已經(jīng)建立了一定的客戶資源，為了獲取更大的利潤(rùn)，開始直接參與工程項(xiàng)目。東邊不亮西邊亮，想代理分銷和經(jīng)營工程一起來做，想法是好的，但是由于公司定位不清，原來是代理分銷商，現(xiàn)在也做工程，致使原來的客戶變成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且由于在產(chǎn)品價(jià)格上有自身優(yōu)勢(shì)，他們競(jìng)爭(zhēng)不過，自然不再會(huì)買你的產(chǎn)品，你所代理產(chǎn)品的銷量會(huì)越來越少，到后只有你自己用，通過幾年的轉(zhuǎn)化，原來的代理分銷商轉(zhuǎn)變成徹頭徹尾的工程商。代理分銷商逐步轉(zhuǎn)型成為工程商，和國內(nèi)產(chǎn)品商直銷到工程商，使代理分銷商所充當(dāng)?shù)闹虚g角色也越來越走向崩潰。
　　
　　由于信息不對(duì)稱等多種原因，產(chǎn)品廠商一般通過代理和分銷渠道進(jìn)入到工程商和終用戶手中，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和發(fā)展，產(chǎn)生了全新的商業(yè)模式，價(jià)值的傳導(dǎo)也產(chǎn)生了很大的變化，信息的透明化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，代理和分銷渠道發(fā)生了很大的改變，逐步趨于崩潰。
　　
　　純粹的代理分銷商已經(jīng)越來越少，靠代理所形成的利潤(rùn)差額已經(jīng)不足以解決公司的生存，被迫向工程集成轉(zhuǎn)移，已獲取更多的利潤(rùn)空間。目前做代理產(chǎn)品的公司基本上都做工程，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為工程服務(wù)公司，這也是行業(yè)不爭(zhēng)的事實(shí)。但并不是所有的代理分銷商都會(huì)這樣，但一定要有廣泛的而穩(wěn)固的渠道和雄厚的資金實(shí)力，外加產(chǎn)品廠商完善的渠道策略才能維以生存。渠道的扁平化和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)逐步使大多數(shù)的代理和分銷渠道難以生計(jì)，慢慢退出歷史舞臺(tái)，靠炒貨維系生存的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，這也是不可避免的客觀規(guī)律。
　　
　　二、價(jià)值鏈的扁平化
　　
　　以數(shù)字監(jiān)控為例：價(jià)值鏈從上到下，依此為視頻算法的提供商→視頻芯片的制造商→視頻板卡的設(shè)計(jì)商→整機(jī)系統(tǒng)的集成商→代理分銷渠道商→工程服務(wù)商→終用戶。視頻算法的研究及芯片制造基本上都是國外企業(yè)來完成的，尤其是視頻算法，國內(nèi)企業(yè)只是在其標(biāo)準(zhǔn)算法的基礎(chǔ)上完成的優(yōu)化，寫入DSP芯片來實(shí)現(xiàn)某種特定的功能。在國內(nèi)，企業(yè)在價(jià)值鏈的分布主要集中在：視頻板卡的設(shè)計(jì)商、整機(jī)系統(tǒng)的集成商、代理分銷渠道商和工程服務(wù)商。
　　
　　隨著這幾年的市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)的洗禮，行業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)生了很大的變化。獨(dú)立軟件開發(fā)商的出現(xiàn)，一般公司規(guī)模都比較小，以做軟件為主，為不具備開發(fā)實(shí)力的整機(jī)集成商做定制軟件，同時(shí)做卡加軟件的銷售，他們的出現(xiàn)進(jìn)一步推動(dòng)了卡加軟件市場(chǎng)的發(fā)展，直接將軟件或板卡加軟件推銷給工程服務(wù)商，為進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，已經(jīng)將其轉(zhuǎn)入電子市場(chǎng)的柜臺(tái)銷售。
　　
　　板卡制造商的目標(biāo)客戶同時(shí)也跟著發(fā)生了轉(zhuǎn)移，不再以整機(jī)集成商為主，向下不斷擴(kuò)展，滲透到代理分銷商、工程服務(wù)商乃至終用戶，致使渠道扁平化。視頻板卡的設(shè)計(jì)商通過卡加軟件方式直接面向工程服務(wù)商和終用戶，板卡制造商迫于短期市場(chǎng)壓力的錯(cuò)位，給行業(yè)很大的沖擊，也直接導(dǎo)致了價(jià)格戰(zhàn)的不斷深化，也迅速將一個(gè)朝陽的產(chǎn)業(yè)拉入了一個(gè)苦苦掙扎泥潭，因?yàn)槠湎掠螐S商越來越產(chǎn)生不了增值。
　　
　　三、控制營銷渠道
　　
　　安防的國美會(huì)不會(huì)出現(xiàn)？也是大家討論的問題?？刂魄谰褪强刂瀑Y源，國美的商業(yè)模式是比較成功的，通過低價(jià)策略建立和控制渠道，逐步形成了對(duì)產(chǎn)品廠商的主導(dǎo)能力，可以獲得產(chǎn)品廠商多達(dá)３個(gè)月的帳期，而通過中國人購買商品付全款的習(xí)慣，囤積大量的現(xiàn)金，用于自己的規(guī)模擴(kuò)張。而對(duì)于安防行業(yè)來說：首先是沒有那么大的資金投入，更重要的是面向的客戶群是工程商，而不是普通消費(fèi)者，不可能僅僅通過低價(jià)來吸引和控制市場(chǎng)，也不可能形成那么大的市場(chǎng)規(guī)模，對(duì)產(chǎn)品廠商的叫價(jià)能力肯定很弱，不可能出現(xiàn)像國美這樣的安防渠道公司。
　　
　　大家或許要問：SONY把中國總代理交給神州數(shù)碼公司，神州數(shù)碼會(huì)不會(huì)在不久的將來成為安防的國美呢？我認(rèn)為也不會(huì)，因?yàn)樯裰輸?shù)碼是國內(nèi)大的IT產(chǎn)品分銷商，IT分銷渠道和安防分銷渠道不重合，需要重新建立。神州數(shù)碼試圖采用IT的分銷渠道來銷售SONY的安防產(chǎn)品，但是人員的結(jié)構(gòu)和經(jīng)驗(yàn)不足以幫他完成轉(zhuǎn)型，同時(shí)安防產(chǎn)值所在企業(yè)的比重也不足以讓公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，形成不了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在短時(shí)間內(nèi)很難有所作為，只能借助SONY以前的渠道，在地區(qū)設(shè)代理，由傳統(tǒng)的安防企業(yè)來實(shí)施。另一方面，總代理的排他性，致使神州數(shù)碼只能賣一家的產(chǎn)品，也形成不了規(guī)模，主導(dǎo)不了安防市場(chǎng)。近些年在各地出現(xiàn)了一些安防大賣場(chǎng)，效仿國美的成功模式，思路是好的，但是出發(fā)點(diǎn)是錯(cuò)的，他們不是打造自己的渠道優(yōu)勢(shì)，贏利模式卻是招商收租金，怎么能成為安防的國美呢？
　　
　　四、４P營銷向４C轉(zhuǎn)變
　　
　　現(xiàn)在的市場(chǎng)營銷模式已經(jīng)逐步從４P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷）向４C轉(zhuǎn)變，４P代表了銷售者的觀點(diǎn)，而４C代表了從顧客出發(fā)的觀點(diǎn)，從客戶的角度為客戶提供利益和價(jià)值。例如：IBM公司從電腦公司轉(zhuǎn)變成為一個(gè)服務(wù)的公司，“電子商務(wù)，隨需應(yīng)變”是IBM公司的營銷戰(zhàn)略，是完全是以客戶為核心，全面體現(xiàn)了４C所倡導(dǎo)的客戶需求、對(duì)客戶的成本、便利和傳播。黃金視訊營銷戰(zhàn)略的核心思想：以客戶日益增長(zhǎng)的需求為目標(biāo)，通過向客戶提供行業(yè)視頻應(yīng)用的解決方案和服務(wù)。黃金視訊的早期營銷口號(hào)：排憂解難，請(qǐng)找黃金眼！應(yīng)該是安防行業(yè)較早采用４C營銷戰(zhàn)略的，它更關(guān)注怎樣給客戶創(chuàng)造價(jià)值，在當(dāng)時(shí)雖然價(jià)格賣的很高，但相對(duì)也賣得很好。
　　
　　五、正向營銷與逆向營銷
　　
　　對(duì)于安防行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值一般是通過工程商來實(shí)現(xiàn)的，即產(chǎn)品商－工程商－直接用戶。隨著市場(chǎng)的變化，工程商的角色和作用發(fā)生了很大的變化。安防發(fā)展的前期是以工程商為主導(dǎo)的，因?yàn)榕c直接客戶的關(guān)系可以直接左右產(chǎn)品和價(jià)格，正向營銷模式是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的甲方還對(duì)安防產(chǎn)品知之甚少，關(guān)系起主導(dǎo)作用，可操作的空間很大?？墒墙?jīng)過近二十年的發(fā)展，甲方對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度有了深厚的認(rèn)識(shí)，有的甚至比工程商還了解，工程商左右產(chǎn)品的能力越來越弱，逆向營銷越來越重要。
　　
　　所謂的逆向營銷，就是產(chǎn)品商將產(chǎn)品和解決方案推薦給甲方，由甲方*產(chǎn)品，或甲方通過招標(biāo)確定品牌產(chǎn)品，由工程商完成施工。工程商角色由主導(dǎo)作用到輔助作用的轉(zhuǎn)變，也導(dǎo)致產(chǎn)品商在加強(qiáng)正向營銷，建立和鞏固渠道的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)逆向營銷力度。
　　
　　正向營銷與逆向營銷的市場(chǎng)運(yùn)作方式截然不同，產(chǎn)品商與工程商打交道，相對(duì)簡(jiǎn)單，工程商關(guān)注的是產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)，不需要太多的感情投入。但是，當(dāng)產(chǎn)品商要面向直接用戶相對(duì)要復(fù)雜的多，關(guān)系運(yùn)作更加重要，同時(shí)要考慮到多方的切實(shí)利益，和實(shí)際的投入產(chǎn)出比是否得當(dāng)。在行業(yè)主導(dǎo)的市場(chǎng)，比如像銀行、電力等關(guān)系的操作比較強(qiáng)，可以采用逆向營銷。但對(duì)于需求相對(duì)比較分散的行業(yè)，同時(shí)公司產(chǎn)品所涉及到的比重不大，可以采用正向營銷，關(guān)系的運(yùn)作由工程商來完成，發(fā)揮他們的地方優(yōu)勢(shì)，千萬不能得不償失！
　　
　　六、關(guān)系營銷與文化營銷
　　
　　大家都知道木桶理論，企業(yè)的發(fā)展好壞決定在短的那根板，但是在國內(nèi)的社會(huì)環(huán)境中，往往是遵循斜木桶理論，把木桶斜過來，盛水的多少取決于長(zhǎng)的那根板，而這根板往往是關(guān)系。一個(gè)人擁有關(guān)系的多少和質(zhì)量的好壞在很大程度上決定一個(gè)人的成功與失敗。
　　
　　無論是政府關(guān)系還是客戶關(guān)系，我認(rèn)為首先應(yīng)該滿足誠信這一原則，把產(chǎn)品做好，把工程做好，讓客戶滿意，其次要滿足“保位升遷”原則，在提高客戶效率的同時(shí)，好能讓客戶出政績(jī)或業(yè)績(jī)，讓朋友高升，起碼要保住位子，千萬不能以次充好害了朋友；第三，做關(guān)系不能有臨時(shí)抱佛腳的心態(tài)，建立關(guān)系需要時(shí)間，在積極拓展決策人關(guān)系的同時(shí)，還要善于發(fā)掘未來的決策對(duì)象，尤其要注重維持關(guān)系的時(shí)期，一定要舍得投入，是對(duì)你的一個(gè)考驗(yàn)。
　　
　　關(guān)系營銷雖然能起到?jīng)Q定性作用，但它只是一個(gè)輔助的手段，產(chǎn)品和技術(shù)是你入門的必要條件，但我認(rèn)為真正能夠持久保持良好關(guān)系的是客戶對(duì)你的認(rèn)同，也就是文化營銷。賣公司比賣產(chǎn)品更重要，公司的文化和價(jià)值觀、戰(zhàn)略定位、人員精神面貌等等構(gòu)成了無形影響力，客戶一旦認(rèn)同產(chǎn)生共鳴，將會(huì)建立長(zhǎng)久而持續(xù)的關(guān)系。
　　
　　七、品牌定位與多品牌戰(zhàn)略
　　
　　我們生活在一個(gè)信息過剩的年代，電視、報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)將各種各樣的產(chǎn)品信息傳播給我們，我們?cè)鯓訕淞⑵放?，重要的是要怎樣侵占人的大腦，在你預(yù)期客戶的頭腦里怎樣獨(dú)樹一幟。我們?cè)陂_拓品牌的時(shí)候一定要抓住產(chǎn)品的功能特點(diǎn)，用快的速度完成產(chǎn)品定位，占領(lǐng)客戶的大腦。讓客戶潛意識(shí)把品牌和產(chǎn)品形成等同。例如：一提到吉列就會(huì)想起剃須刀，一提起電腦大家就會(huì)想起聯(lián)想。在安防行業(yè)，許多產(chǎn)品都形成了品牌定位，海康的板卡、大華的嵌入式DVR等等。
　　
　　當(dāng)市場(chǎng)渠道相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)候，產(chǎn)品廠商已經(jīng)在品牌定位上形成了一定的影響力，很難做向上或向下的調(diào)整，這樣做是致命的。簡(jiǎn)單的講可以分為面向客戶、中端客戶和低端客戶，當(dāng)一個(gè)品牌面向一類客戶時(shí)，就面對(duì)著取舍，因?yàn)槠放频亩ㄎ皇菓?zhàn)略的選擇，不能隨意更改，但是廠商為了獲取更大的市場(chǎng)份額，只能實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，將市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分。例如：化妝品行業(yè)的企業(yè)歐洲歐萊雅，面對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)，推出了面向高中低端的品牌產(chǎn)品。蘭蔻面向，歐萊雅和美寶蓮面向中端市場(chǎng)，而小護(hù)士面向低端客戶市場(chǎng)，這樣它的產(chǎn)品涵蓋了高中低端的客戶，獲得了很大的成功。
　　
　　在安防行業(yè)，AB公司是實(shí)施多品牌戰(zhàn)略相對(duì)成功的企業(yè)，AB公司將公司產(chǎn)品依次化分為AB、德立克、VISION三個(gè)品牌，面向高中低端客戶，產(chǎn)品差異性不大，但組成了三個(gè)不同品牌的公司，價(jià)格上有所區(qū)分，進(jìn)行市場(chǎng)推廣和運(yùn)作，由AB總部實(shí)施生產(chǎn)制造，全面占領(lǐng)市場(chǎng)也取得了成功。多品牌戰(zhàn)略的核心是整合采購、生產(chǎn)等后臺(tái)資源，在前端市場(chǎng)構(gòu)建不同品牌的市場(chǎng)渠道，來獲取大的市場(chǎng)占有率，來實(shí)現(xiàn)控制渠道和占領(lǐng)市場(chǎng)的目的，同時(shí)有效地遏制住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)細(xì)分。
　　
　　八、渠道創(chuàng)新戰(zhàn)略
　　
　　當(dāng)產(chǎn)品和市場(chǎng)從導(dǎo)入期，經(jīng)過發(fā)展期，逐步進(jìn)入到成熟期的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)處于一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，大家按部就班地執(zhí)行著自己的營銷戰(zhàn)略，機(jī)會(huì)相對(duì)越來越少。營銷戰(zhàn)略不同企業(yè)起到的作用不盡相同，但是只有三種選擇：市場(chǎng)游戲規(guī)則的制定者、規(guī)則的跟隨者和規(guī)則的破壞者。
　　
　　對(duì)于行業(yè)的往往是市場(chǎng)規(guī)則的制定者，他有發(fā)言權(quán)，產(chǎn)品技術(shù)的相對(duì)取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)規(guī)則怎么制定往往起到主導(dǎo)作用，希望的是當(dāng)市場(chǎng)處于相對(duì)平穩(wěn)期的時(shí)候能保持現(xiàn)狀，這樣他可以保持持續(xù)的。不是*的企業(yè)，只能做市場(chǎng)規(guī)則的跟隨者，跟著行業(yè)者走，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。但對(duì)于新進(jìn)入者，或者是規(guī)模較小的企業(yè)，也許具備一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但當(dāng)市場(chǎng)相對(duì)成熟的時(shí)候，很難有所大的作為。要想有所突破只能做市場(chǎng)游戲規(guī)則的破壞者，這樣才有機(jī)會(huì)。象松下、SONY等化的企業(yè)是行業(yè)的，代理分銷體系的設(shè)立和返點(diǎn)政策都由自己說了算，規(guī)則由他們來定。
　　
　　跟隨者只是在現(xiàn)有營銷模式上進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。往往是新進(jìn)入者更具破壞力，如果循規(guī)蹈矩沒有發(fā)展空間，只有作為規(guī)則的破壞者才能生存和發(fā)展。?？低暪驹趧傔M(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，面對(duì)行業(yè)的德加拉公司，首先是采用的是破壞者的角色，德加拉遵循自己主導(dǎo)的市場(chǎng)規(guī)則，價(jià)格高，保持自己認(rèn)為的利潤(rùn)率；現(xiàn)款現(xiàn)貨不賒銷，不提供帳期。海康抓住這兩點(diǎn)，在產(chǎn)品剛進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，全面調(diào)整價(jià)格，同時(shí)進(jìn)行賒銷和提供帳期，在產(chǎn)品不具備優(yōu)勢(shì)的情況下占領(lǐng)了市場(chǎng)，進(jìn)而在MPEG4推出占領(lǐng)了先機(jī)，獲得了成功。
　　
　　卡加軟件的營銷模式也是一個(gè)市場(chǎng)規(guī)則的破壞者，他抓住了整機(jī)成本高，服務(wù)量大，整機(jī)和卡加軟件組裝的整機(jī)存在現(xiàn)對(duì)大的利潤(rùn)空間，改變工程商都買整機(jī)的習(xí)慣，買卡加軟件自己裝成本相對(duì)較低。上海誠豐就是通過卡加軟件模式，開拓了市場(chǎng)，建立了自己的渠道，也取得了成功。當(dāng)板卡市場(chǎng)透明的時(shí)候，卡加軟件也失去了市場(chǎng)，誠豐改做整機(jī)用于獲取更高的利潤(rùn)。此時(shí)板卡廠商直接賣到電子市場(chǎng)和柜臺(tái)，卡加軟件已經(jīng)賣不出議價(jià)，獨(dú)立軟件開發(fā)商的出現(xiàn)，又是對(duì)市場(chǎng)規(guī)則的破壞。他們只賣軟件，不賣卡，因?yàn)楣鞠鄬?duì)比較小，成本和費(fèi)用也相對(duì)較低，也取得了一定的成功。當(dāng)科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力不能帶來改變的時(shí)候，理念的創(chuàng)新成為生產(chǎn)力，靠破壞市場(chǎng)游戲規(guī)則改變現(xiàn)在的產(chǎn)品鏈來獲取成功。
　　
　　九、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟
　　
　　社會(huì)分工越來越細(xì)，而客戶的需求越來越多，一個(gè)項(xiàng)目往往要通過不同的廠家提供產(chǎn)品，集成到一起才能完成。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟才能有效地整合資源，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使聯(lián)盟雙方或多方在不同程度和不同方面實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，后達(dá)成一個(gè)共嬴的局面。同時(shí)能有效地防止過渡的競(jìng)爭(zhēng)，例如：麥當(dāng)勞和可口可樂是戰(zhàn)略聯(lián)盟，所以在麥當(dāng)勞只能喝到可口可樂，反之，在肯德基里也只能喝到百事可樂，因?yàn)樗麄儍杉乙彩锹?lián)盟。
　　
　　除了產(chǎn)品商之間的資源互補(bǔ)型聯(lián)盟，還有產(chǎn)品商和工程商的市場(chǎng)營銷型聯(lián)盟來控制市場(chǎng)和價(jià)格。捆綁銷售、針對(duì)某些項(xiàng)目*特定型號(hào)，聯(lián)合開發(fā)等都是常見的營銷手段，它是建立在戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)上的。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，來控制產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，來獲取比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，塑造一個(gè)有利于自己的行業(yè)結(jié)構(gòu)，形成壁壘，遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展。例如：可口可樂和百事可樂透過一系列的投資和并購，控制了全美的灌裝廠，抵御了非可樂類飲料的擴(kuò)張，控制了整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。
　　
　　另外，更加值得我們注意的是加盟連鎖營銷模式，應(yīng)該也算戰(zhàn)略聯(lián)盟的進(jìn)一步發(fā)展，合作雙方利益捆綁更加緊密，形象更加統(tǒng)一，操作更加規(guī)范，安防的連鎖加盟在不久的將來一定會(huì)出現(xiàn)。
　　
　　正像前面所講的市場(chǎng)營銷的目的是滿足客戶的需求和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，市場(chǎng)應(yīng)該緊緊圍繞這兩方面制定營銷戰(zhàn)略。無論你是象INTEL和微軟這樣的自我驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，還是像IBM這樣的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)。營銷模式的確立是根據(jù)企業(yè)自身市場(chǎng)、技術(shù)和資金情況而定的，資源的匹配不可能盡善盡美，每個(gè)企業(yè)都有自己的短板，一定要學(xué)會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)避短。要仔細(xì)研究產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的變化，從中找出變化的規(guī)律，應(yīng)用不同的市場(chǎng)營銷組合，達(dá)到事半功倍的目的，在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。