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中國安防展覽網(wǎng) 視點(diǎn)跟蹤】杰克·韋爾奇對(duì)“管理”的理解是“越少越好”。他對(duì)“管理者”重新進(jìn)行了定義：過去的管理者是“經(jīng)理”，表現(xiàn)為控制者、干預(yù)者、約束者和阻擋者；現(xiàn)在的管理者應(yīng)該是“領(lǐng)導(dǎo)”，表現(xiàn)為解放者、協(xié)助者、激勵(lì)者和教導(dǎo)者。杰克·韋爾奇的“不去管理”，并非認(rèn)為管理者可以自由放任不進(jìn)行管理，而是強(qiáng)調(diào)不要陷入過度的管理之中。
杰克·韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力。用他自己的話說，就是“傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路”。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責(zé)任。在通用電氣，有兩種人必須離開：一是違反道德原則；二是控制欲強(qiáng)、保守、暴虐和壓制別人，并不愿改變。
LED顯示屏企業(yè)：管理真的是越少越好嗎？
杰克·韋爾奇認(rèn)為，經(jīng)營管理的規(guī)范過度必然使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)變得遲緩。杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào)，管理不需要太復(fù)雜，因?yàn)榻?jīng)營活動(dòng)實(shí)際上非常簡(jiǎn)單；你熟悉有限的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己的營銷市場(chǎng)范圍，這種熟悉的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)會(huì)比從2000個(gè)選項(xiàng)中進(jìn)行選擇來得簡(jiǎn)單容易。對(duì)杰克·韋爾奇來說，經(jīng)營一個(gè)成功企業(yè)的秘訣在于確信企業(yè)所有的關(guān)鍵決策者都能了解所有同樣關(guān)鍵的實(shí)際情況。如果他們充分了解了實(shí)際情況，大家就會(huì)在如何解決實(shí)際問題中達(dá)成一致的結(jié)論。杰克·韋爾奇對(duì)企業(yè)管理者的建議是：“管理越少，公司越好”。
1960年10月17日，也就是杰克·韋爾奇上班的天，他就感覺到了通用電氣“令人窒息”的官僚主義氣息，此后一度打算離開這家公司。多虧一位非常有遠(yuǎn)見上司的極力挽留和特別承諾，才使他在后關(guān)頭改變了注意，決定繼續(xù)留在通用電氣。結(jié)果，同事們?yōu)樗e辦的“歡送會(huì)”，變成了杰克·韋爾奇決定留在通用電氣的“新聞發(fā)布會(huì)”。
在升任董事長(zhǎng)兼CEO之前的21年里，他對(duì)通用電氣內(nèi)部官僚體制的認(rèn)識(shí)愈加深刻，也愈加深惡痛絕。他認(rèn)為通用電氣已產(chǎn)生了“廣泛的、過度的官僚體制，它窒息了創(chuàng)造性和激情”；“它浪費(fèi)了通用電氣無數(shù)的財(cái)富”；“它使溝通變得異常困難，以至于在正式會(huì)議上，不少經(jīng)理不得不靠從幕僚那里得到的‘內(nèi)幕消息’來嚇唬下級(jí)(因?yàn)檎?guī)的報(bào)告里幾乎沒有真實(shí)的信息)”。
在上任之后，盡管有來自方方面面的壓力，杰克·韋爾奇依然決定重?fù)艄倭胖髁x，而且是要“果斷地采取行動(dòng)”。
在通用電氣當(dāng)時(shí)的40多萬名員工中，有2.5萬人具有“經(jīng)理”頭銜，其中的500名是經(jīng)理，130名是副總裁或者處于更高的地位。
1980年年底，2.5萬名經(jīng)理平均每人只負(fù)責(zé)7個(gè)方面的工作。從杰克·韋爾奇本人到工廠之間共有12個(gè)管理層級(jí)、5個(gè)主要管理層：公司(Corporation)、區(qū)域部(Sector)、事業(yè)部(Group)、事業(yè)分部(DM-Sion)和工廠(Plant)。更令他不能容忍的是，這些管理者“除了審查下級(jí)的活動(dòng)之外幾乎什么也不做”。同時(shí)，由于機(jī)構(gòu)龐大、管理層次過多，人心難以凝聚，決策過程復(fù)雜而漫長(zhǎng)，難以適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。
在“整頓，出售或者關(guān)閉”戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，杰克·韋爾奇毅然發(fā)動(dòng)了大規(guī)模重組活動(dòng)。重組涉及通用電氣內(nèi)部350個(gè)業(yè)務(wù)組織的每個(gè)角落，包括這些組織中的執(zhí)行官。在5年的時(shí)間里，總量超過11.8萬、約占公司25%的員工在大規(guī)模重組中失去了工作崗位。更令人驚嘆的是，經(jīng)過持續(xù)努力，從1981年到1992年，公司總部的行政管理人員從1700人減少到了400人，而通用電氣在此期間則一直保持高速增長(zhǎng)。用杰克·韋爾奇自己的話來說：“我們管理得越少，卻管理得更好了。”重組和裁員后的通用電氣看起來比以前更小也更加靈活，管理費(fèi)用大大降低，同時(shí)也為下一步改革做好了準(zhǔn)備。
杰克·韋爾奇將過去的350個(gè)事業(yè)部重組為38個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，并在1987年進(jìn)一步合并為14個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。主要管理層也相應(yīng)地由原來的5個(gè)減少到3個(gè)，形成了公司、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、工廠三級(jí)管理體系。
正是由于受到杰克·韋爾奇的“管理越少越好”理論的指導(dǎo)，美國克萊斯勒公司才能在危機(jī)時(shí)刻扭轉(zhuǎn)乾坤，轉(zhuǎn)危為安。
20世紀(jì)70年代美國克萊斯勒公司深受大企業(yè)病的困擾，1978～1981年，虧損36億美元，瀕臨破產(chǎn)。艾科卡上任后，首先就將52個(gè)工廠消減為36個(gè)，拍賣海外企業(yè)和設(shè)備用于籌集發(fā)展資金，裁員一半，包括大量管理人員。2年后，美國克萊斯勒公司扭虧盈利2.5億美元，精簡(jiǎn)使其起死回生。
再來看一下，同為大型企業(yè)的惠普公司。在實(shí)行精簡(jiǎn)以前，惠普公司有著很寬的產(chǎn)品線，從服務(wù)器到低端打印機(jī)，產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)80多種?；萜展镜慕M織模式按產(chǎn)品劃分為17大類，每個(gè)產(chǎn)品部門再以客戶為中心進(jìn)行部門劃分，如市場(chǎng)、銷售、服務(wù)、研究開發(fā)等。這使得惠普公司擁有龐大的組織層次——400多個(gè)分公司，80多個(gè)產(chǎn)品中心、銷售部門、生產(chǎn)廠、市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部。
惠普公司前CEO卡莉決心改變這種臃腫的組織層次，把惠普公司變成“全面客戶體驗(yàn)”服務(wù)模式。這就需要把條塊打散，把眾多的部門重新整合，并按照客戶種類和需求進(jìn)行劃分?？ɡ蛑换ㄙM(fèi)了兩個(gè)多月時(shí)間，就完成了精簡(jiǎn)的手術(shù)：所有銷售部門統(tǒng)一起來，然后按不同客戶重新劃分成客戶、大客戶、中小客戶三大部門；所有從事技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)的部門也重組成三大部門，分別是計(jì)算系統(tǒng)部、圖像及打印系統(tǒng)部、消費(fèi)電子產(chǎn)品部。終，整個(gè)塔腰的格局演變得非常簡(jiǎn)單：前面三個(gè)客戶銷售服務(wù)部門、后面三個(gè)產(chǎn)品部門。改革之后，惠普公司的每一位銷售人員所代表的都是惠普全線的產(chǎn)品和服務(wù)，而且客戶從選購到服務(wù)的整個(gè)過程中，惠普公司都有專門的人員一直與客戶保持互動(dòng)關(guān)系。對(duì)于客戶來說，惠普公司只有的出口，而不再是17個(gè)出口。
IBM公司簡(jiǎn)直就是一頭“大象”，但是它是一家善于精簡(jiǎn)的公司。1980年以前，由于組織極其臃腫復(fù)雜，公司管理層總是無法掌握業(yè)務(wù)層面的真實(shí)面目，于是趕緊砍掉了許多官僚機(jī)構(gòu)，建立了直接向主席報(bào)告的任務(wù)小組，之后才研究出PC機(jī)，并且其占有了80%的市場(chǎng)份額。
1985年以后，IBM公司又原地踏步，該年經(jīng)歷了50億美元的巨額虧損，又像一個(gè)官僚“大象”開始笨重起來(一個(gè)執(zhí)行副總裁與主席之間至少有7個(gè)管理層)。這倒是給了郭士納大動(dòng)干戈的機(jī)會(huì)，他自1993年以后就致力于通過精簡(jiǎn)讓“大象””跳舞。
郭士納的精簡(jiǎn)方法很簡(jiǎn)單，就是加法和減法，先把IBM公司不具有競(jìng)爭(zhēng)力和虧損的業(yè)務(wù)全部采用減法賣掉，包括硬盤、管理軟件、一些大樓等，然后把具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源全部加在一起，整合成四大業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是硬件集團(tuán)、軟件集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)和技術(shù)集團(tuán)。從此以后，IBM公司好轉(zhuǎn)，成為具潛力的技術(shù)公司。僅僅是IBM服務(wù)集團(tuán)，1996年組建，2001年年收入達(dá)到了驚人的250億美元。“大象”開始跳起了歡快的舞蹈。
也有很多對(duì)組織臃腫視而不見的管理者，致使公司終走向衰敗。三株公司在幾年間經(jīng)歷了從零到80億元再從80億元到零的商業(yè)游戲。該公司只用幾年時(shí)間，就迅速建立了比中國郵政網(wǎng)絡(luò)還復(fù)雜的銷售組織，管理層由不到200人迅速增加到2000人，公司完全陷入無管理秩序的狀態(tài)，總公司根本不知道如何衡量子公司的銷售業(yè)績(jī)，更無法監(jiān)督。這個(gè)*的公司終宣布破產(chǎn)。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)集中體現(xiàn)在人力資源的配置上，而配置的優(yōu)化需要通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)化來實(shí)現(xiàn)。某些企業(yè)的人才并不差，但卻受制于復(fù)雜的層級(jí)制結(jié)構(gòu)。管理層次太多、效率低下的缺點(diǎn)抵消了人才優(yōu)勢(shì)。一些企業(yè)特別是一些大企業(yè)管理層次過多，管理中心下達(dá)的指令必須經(jīng)過許多層次的接轉(zhuǎn)才能到達(dá)生產(chǎn)或業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，并且在信息傳遞的過程中，由于層次多，產(chǎn)生誤差的幾率大大增加，經(jīng)常出現(xiàn)信息失真現(xiàn)象。這就要求企業(yè)在必要的時(shí)候，要懂得輕裝上陣。
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